Optic 2000 : l'essence coopérative d’une marque puissante

Le premier réseau de distribution non-alimentaire de France surmonte la crise en prouvant l’efficience d’un modèle coopératif plus que jamais d’actualité.

De GADOL à Optic 2000

GADOL, voici le nom que porte Optic 2000 à sa création, en 1962, pour « Groupement d’Achats des Opticiens Lunetiers » et, comme le suggère l’acronyme, l’entreprise fédère ou plus exactement coopte alors des opticiens indépendants dans le but d’effectuer des achats groupés. Une fois passées les années glamour de « l’opticien des stars » (essentiellement les années 2000), c’est justement en s’appuyant sur ses positions d’origine que l’entreprise a trouvé des manières pertinentes de conserver le cap de sa croissance. Ainsi que l’affirme son secrétaire général, Yves Guénin : « dans un univers économique instable et déboussolé, le modèle coopératif est, en réalité, très en avance sur son temps », d’autant qu’il « n’est nullement frappé par une crise de sens. » (1) Non seulement ce modèle fondateur est toujours opérant (l’actuel président d’Optic 2000, Didier Papaz, est bien un opticien élu par ses pairs), mais il implique un mode de fonctionnement en mesure de s’adapter aux situations nouvelles.

En tout cas, l’esprit de coopérative a induit un ensemble de pratiques qui se révèlent aujourd’hui autant d’atouts. Afin de perpétuer, par exemple, la logique de proximité, l’Enseigne Optic 2000 s’est développée selon une politique de densification de son maillage territorial. Ainsi, avec plus de 1200 points de vente, l’entreprise couvre aujourd’hui l’ensemble du pays. Une telle situation permet à ces professionnels de santé d’assumer leur rôle de professionnel de santé, en collaboration étroite tant avec les acteurs publics qu’avec les organismes complémentaires d’assurance maladie. Les opticiens se trouvent en mesure d’élaborer au cas par cas des solutions concrètes pour leurs clients, ce qui, en temps de restriction budgétaire, peut permettre d’éviter que ne s’instaure un système médical à deux vitesses, une « marchandisation de la santé » (2) que dénonce par ailleurs vigoureusement Yves Guénin.

Vision solidaire

La logique de solidarité et de coopération prônée par Optic 2000, tout en relevant de ses principes fondateurs, prévaut également au-delà du social, sur le plan économique. C’est pourquoi l’entreprise a reçu le label « origine France garantie » pour une série de montures, aux bénéfices essentiellement des lunetiers jurassiens. Si le savoir-faire des lunetiers du Jura se trouve ainsi défendu contre la déferlante de la concurrence asiatique, l’assurance de qualité, et donc de sécurité, qui lui est concomitante se trouve particulièrement précieuse dans un domaine sensible comme celui de la santé. En 2011, le programme « Vision solidaire », qui rassemble les différents protagonistes autour d’un cahier des charges exigeant, aboutit à un appel d’offre pour la fabrication, en France, de 400 000 montures.

L’esprit solidaire se décline aussi dans une dimension philanthropique. Optic 2000 organise par exemple une collecte annuelle de 200 000 paires de lunettes usagées afin d’améliorer gratuitement la vue des plus démunis en France comme à l’étranger, et a ouvert 170 centres agréés « basse vision » pour venir en aide aux personnes malvoyantes. Par ailleurs, des opérations de dépistage et d’équipement gratuits ont été effectuées au Burkina-Faso, en Mauritanie et en Tunisie. Enfin, l’entreprise signe désormais chaque année un chèque de plus d’un million d’euros à l’ordre du Téléthon, l’opticien démontrant l’importance de son engagement à l’occasion de l’événement caritatif le plus célèbre du pays. « Nous souhaitons nous rendre utile partout où nos compétences et nos moyens peuvent être mobilisés à bon escient », (3) résume Didier Papaz.

Des atouts inédits

« L’esprit » de coopérative permet d’obtenir des résultats probants : les habitudes de dialogue et de collaboration offrent une souplesse et une adaptabilité qu’un monde économique en crise rend d’autant plus essentielles. De surcroît, il recoupe des préoccupations devenues à notre époque primordiales, ce qui en fait également un excellent vecteur de développement plébiscité par les consommateurs puisqu’Optic 2000 s’est vu une nouvelle fois décerne le trophée « Meilleur chaîne de magasins catégorie opticien « 2015 . C’est afin de valoriser cet engagement que l’entreprise s’est maintenant engagée dans une démarche de certification de la totalité de ses points de vente. Le groupe AFNOR, par l’intermédiaire de l’évaluation AFAQ 26 000, décerne des certifications et réalise des audits garantissant la probité des politiques qu’engagent les entreprises en termes de qualité et de responsabilité sociétale, une notion aujourd’hui à considérer sous tous les angles : autant environnemental qu’économique et social. En effet, la responsabilité sociétale globale des entreprises dispose désormais de son label.

Le modèle coopératif d’Optic 2000, privilégiant l’ancrage local et les rapports réels, n’est pas pour autant passé à côté de la révolution Internet, mais l’outil est utilisé sous une forme complémentaire. Si le site de e-commerce permet ainsi de sélectionner ou de réserver sa paire de lunettes, l’achat n’en est pas moins finalisé en magasin avec les conseils d’un opticien diplômé. Il ne s’est donc pas agi de tout bouleverser ou de concurrencer les points de vente, mais d’articuler les nouveaux moyens technologiques avec ces pratiques qui ont décidément fait leurs preuves, et d’éviter d’encourager une culture du rabais. Le cas par cas et le dialogue, voilà finalement, par excellence, l’héritage de cette culture coopérative. Le succès de l’enseigne d’opticiens constitue la meilleure démonstration de son efficacité.

(1) www.carnetsdubusiness.com/Yves-Guenin-les-opticiens-ne-sont-pas-de-simples-commercants_a374.html

(2) www.corebusiness.fr/Optic-2000-lecon-de-marketing-cooperatif_a85.html

(3) www.entreprises-et-decideurs.fr/Didier-Papaz-la-communication-d-Optic-2ooo-un-recentrage-fondamental-sur-les-valeurs-de-l-entreprises_a183.html

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Des dirigeants trop négatifs sur la vision des jeunes de l’entreprise

AGEFA PME publie, en partenariat avec Opinion Way, un sondage sur le regard porté par les dirigeants sur la relation des jeunes à l’entreprise.

Interrogés sur l’image qu’ont les jeunes des entreprises, les dirigeants se trompent lourdement et sont particulièrement négatifs. 41% seulement estiment que les jeunes en ont une bonne image alors que les jeunes étaient 81% (étude « l’entreprise idéale » réalisée en avril 2015) à déclarer avoir une bonne image des entreprises dans notre pays. Un différentiel de 40 points qui témoigne du décalage entre réalité et perception des jeunes. Pour expliquer cette impression négative, les dirigeants pointent du doigt les mauvaises pratiques de certaines entreprises qui entretiennent la mauvaise image véhiculée notamment par les médias.

En revanche, la perception de plus des deux-tiers des dirigeants selon laquelle les jeunes ont une image négative des patrons se vérifie puisque, 46% des jeunes seulement déclarent en avoir une bonne image. Là encore, cette mauvaise image est due, selon eux, au rôle des médias et au maintien de stéréotypes (profit, exploitation, argent…). 85 % des dirigeants interrogés estiment que les jeunes en apprentissage ont une facilité d’adaptation supérieure à ceux qui n’ont pas suivi de formation en apprentissage.
Interrogés sur les principaux atouts des jeunes et leurs faiblesses au travail, les dirigeants mettent largement en avant leur maîtrise et leur intérêt pour les nouvelles technologies, viennent dans un second temps leur sens de la débrouillardise et leur ouverture sur le monde.

A contrario, les principales faiblesses des jeunes au travail sont leur rapport à l’autorité et un sens du devoir/sacrifice moins prononcé. Les deux-tiers des dirigeants estiment que les entreprises laissent leur chance aux jeunes et qu’elles sont adaptées à leur époque. Ils sont un peu plus critiques sur le temps que les entreprises consacrent à la formation des jeunes ou leur participation dans la vie éducative dans notre pays. Les jeunes sont plus négatifs que les dirigeants et une majorité d’entre eux estiment que les entreprises ne leur font pas suffisamment confiance.

Entreprises et jeunes s’accordent enfin sur le fait que le fonctionnement des entreprises n’est pas forcément adapté à la nouvelle génération. 51% seulement des dirigeants interrogés (47% chez les jeunes) considèrent que le modèle actuel est adapté à la jeune génération. Une adaptation relative que les dirigeants mettent plutôt sur le dos des jeunes qu’ils jugent manquant de rigueur même si certains estiment que les entreprises font les efforts nécessaires et sont à leur écoute (nouvelles technologies, formations…).

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Yves Guillemot : cofondateur de l'éditeur français de jeu vidéo Ubisoft

Il y a mésentente très claire entre Ubisoft et Vivendi, et plus précisément entre les deux patrons bretons Yves Guillemot et Vincent Bolloré, le patron d'Ubisoft n'acceptant pas "l'agression" de la part de Vivendi qui est entré au capital d'Ubisoft il y a quelques jours.

Yves Guillemot, né en 1960 dans le Morbihan, est titulaire d'un bac scientifique et diplômé de l'institut de la PME (IPME). Il a cofondé Ubisoft avec ses frères Claude, Michel, Gérard et Christian en 1986. Aujourd'hui, il en est le PDG de l'entreprise. En 1999, il a également fondé Gameloft avec son frère Michel, lequel en est le PDG. Sa fiche Wikipedia indique que "La fratrie bretonne commence par fonder Guillemot Informatique dans leur ville d'origine, Carentoir dans le Morbihan. Lorsque les Commodore arrivent sur le marché, ils se lancent dans le commerce de jeux importés et atteignent très vite une taille importante. Les frères Guillemot fondent ensuite Guillemot Corporation, Ubisoft, Ludiwap ; puis Gameloft, Guillemot Ventures et, plus récemment, Longtail Studios et Advanced Mobile Applications. Afin d'éviter les conflits, ils se sont partagés la direction des 5 sociétés phare dans lesquelles chacun des cinq frères possède un cinquième des parts. Ainsi, Claude est le PDG de Guillemot Corporation, Michel de Gameloft, Yves d'Ubisoft, Christian de AMA, et Gérard de Longtail Studios."

Aujourd'hui, il déclare : "Nous avons le sentiment d'avoir vécu une agression. J'ai reçu un appel de Vincent Bolloré deux heures avant l'annonce de son entrée dans le capital d'Ubisoft. Il ne m'en a même pas parlé!", a déploré l'entrepreneur Yves Guillemot dans une interview aux Echos. "Prendre un pourcentage dans notre société sans discuter avec nous au préalable, ce sont des méthodes d'un autre temps. On n'entre pas dans une société en cassant la porte!", a-t-il encore dénoncé, fustigeant des méthodes "d'activiste". Il refuse également de voir Vivendi, encore actionnaire minoritaire d'Activision-Blizzard, se mêler des affaires d'Ubisoft. Pour limiter ce risque, il songe à renforcer sa position, sachant que la famille Guillemot détient déjà 16 % des droits de vote et 9 % du capital d'Ubisoft.

Troisième éditeur de jeux vidéo au monde, Ubisoft a réalisé un chiffre d'affaires de 96,6 millions d'euros au premier trimestre, en baisse de 73,2% par rapport à la même période l'an dernier, qui avait bénéficié de la sortie du hit Watch Dogs. 

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Mort brutale de Pierre Berger, un patron très prometteur

Pierre Berger, 47 ans, PDG d'Eiffage, le troisième groupe de BTP français, est décédé le 23 octobre d'une crise cardiaque.

Le dirigeant avait rejoint Eiffage fin 2010, à l'époque comme numéro deux du groupe dirigé alors par Jean-François Roverato. Il lui a succédé en 2011 d'abord comme directeur général opérationnel, puis comme président en 2012. Le challenge était important car Jean-François Roverato est non seulement une personne charismatique mais a à son actif la prouesse d'avoir réussi à sauvegarder l'indépendance d'Eiffage en ne laissant pas le groupe tomber sous la coupe de l'espagnol Sacyr, qui avait lancé une OPA contre le groupe français.

Le Monde raconte que "Né en 1968, dans une famille bourgeoise classique, Pierre Berger était du genre surdoué. Bachelier à 15 ans, polytechnicien à 18, ayant, au passage, réussi le concours de Normale sup, et diplômé de l’Ecole des ponts et chaussées, il aura réalisé toute sa carrière dans le BTP. A 23 ans, il est déjà le patron d’un bureau d’études qu’il avait créé, spécialisé dans les fondations en sols inondés. Cette société est rachetée en 1995 par Ménard Soltraitement, dont M. Berger devient directeur général dès 1999. Celle-là est ensuite elle-même rachetée par une filiale de Vinci, et c’est ainsi que M. Berger fait son entrée dans le groupe aujourd’hui dirigé par Xavier Huillard. Ce dernier le repère bien vite et lui confie, en avril 2004, la direction générale de sa branche Grands Projets, la plus prestigieuse du groupe – elle réalise les ouvrages d’art spectaculaires."

En 2005, il accède au comité exécutif de Vinci et, fin 2010, il est débauché par Jean-François Roverato, qui cherchait son successeur. « Il avait le courage d’aborder avec ténacité toutes les situations. Et il adorait notre métier. Il disait souvent, n’oubliez pas que c’est sur le chantier que vit notre entreprise » raconte Michel Gostoli, président d’Eiffage Construction.

Ouest France explique que "Eiffage, qui a réalisé l'an passé un chiffre d'affaires de 13,98 milliards d'euros, « peut s'appuyer néanmoins sur des bases très solides », selon un expert du secteur de la construction. « Pierre Berger a vraiment contribué à redresser le groupe en menant une restructuration en particulier dans la partie construction et en supervisant son refinancement et son désendettement » ; "« Le groupe sera bien plus facile à diriger que dans la situation dans laquelle il l'a trouvé, le souci c'est qu'il cumulait les fonctions de président et de directeur général, ce qui est toujours délicat », analyse un autre expert. « Il y aura certainement des candidats en interne peut-être pour assurer la transition avant de chercher à l'extérieur par la suite », ajoute cette même source. Certains évoquent déjà un retour, même temporaire, de Jean-François Roverato, à la direction d'Eiffage. Confronté à un cas de figure assez similaire en octobre 2014, après le décès accidentel de son PDG Christophe de Margerie, le géant pétrolier Total avait alors rappelé aux affaires son ancien président Thierry Desmarest."

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Qui sont Pierre-Dimitri Gore-Coty et Thibaud Simphal, patrons d'Uber France et Europe ?

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Alors que le procès d'Uber France et de ses deux dirigeants a été renvoyé à février 2016, la société continue à faire la Une des medias.

Le directeur général d'Uber France Thibaud Simphal et le directeur d'Uber pour l'Europe de l'Ouest, Pierre-Dimitri Gore-Coty sont aujourd'hui poursuivis notamment pour pratique commerciale trompeuse, complicité d’exercice illégal de la profession de taxi et traitement de données informatiques illégal. Ils comparaîtront également pour « organisation illégale d’un système de mise en relation de clients avec des personnes qui se livrent au transport routier de personnes à titre onéreux », infraction prévue dans la loi Thévenoud du 1er octobre 2014, déclarée récemment conforme à la Constitution. Dans une interview  donnée à France Info en juin 2015, Thibaud Simphal déclarait : "Si une décision de justice demandait l'arrêt immédiat d'UberPOP, on le ferait".

Un article paru sur le site de l'Opinion retrace le parcours de Thibaud Simphal à partir de son profil LinkedIn : " Passé par l'Université Panthéon Assas et le King's College de Londres, il est titulaire de deux MBA, l'un obtenu à la London Business School, et l'autre à la New York University. Le décor est planté : après un passage chez LexisNexis, le jeune premier se reconvertit dans le conseil en stratégie à Bruxelles, avant de rejoindre Uber en avril 2014."

 

Au micro d'Arte, Pierre-Dimitri Gore-Coty, 31 ans, explique qu'il est passé par l'école Alsacienne et a bénéficié de la pédagogie Freney. Il est passé par l'école Centrale puis a fait un master d'ingénierie financière à l'université Columbia. Il décide en 2012 de se mettre à son compte, prenant conscience du potentiel des nouvelles technologies. Au détour de contacts avec des entrepreneurs, il rejoint Uber comme directeur pour Paris. Cela fait 5 ans maintenant qu'il travaille pour Uber. Plutôt scientifique et aimant particulièrement la physique, il apprécie son métier et la dimension de l'analyse de données. Il est aujourd'hui responsable des 10 pays d'Europe de l'Ouest pour Uber.

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OptimHome et CapiFrance valorisent leur patrimoine numérique

Avec l’arrivée d’Internet et sa cohorte d’outils 2.0 (et bientôt 3.0), les entreprises ont vu leur environnement de travail évoluer de manière fulgurante. Dans ce contexte, le tournant du numérique n’est pas une simple option mais bel et bien un impératif, avec pour premier enjeu la valorisation du patrimoine numérique de l’entreprise. Sur ce terrain, la trajectoire d’OptimHome et de CapiFrance, deux des pure-players de l’immobilier, est riche d’enseignements. Rachetés en 2011 par Artemis, la holding de la famille Pinault, les agences immobilières en ligne ont su capitaliser sur le 2.0 pour en faire un atout de taille. Décryptage.

Adopter le business model de demain

Lancés au début des années 2000, les deux réseaux ont fait un pari osé : celui de faire rentrer le secteur de l’immobilier dans l’ère numérique. Ils misent pour cela sur une organisation décentralisée et dématérialisée grâce aux outils 2.0. Entièrement construit sur une interface de contact et de dialogue en ligne, ce business model innovant permet une plus grande proximité avec les clients, qui interagissent directement avec leur agent à l’heure de leur choix, via mails et plateforme dédiée. Cette proximité repose aussi sur le principe d’agents mandataires travaillent depuis leur domicile, sur tout le territoire mais dans une zone qu’ils connaissent. Cette synergie entre l’agilité du numérique et la force de frappe d’un réseau bien implanté est l’une des clefs du succès d’OptimHome et CapiFrance. Elle permet de déjouer les pièges de la désintermédiation qui guettent souvent les pure-players. L’idée n’est pas de numériser à tout prix mais de s’inscrire dans l’évolution de la société et de proposer une stratégie numérique porteuse de sens et d’efficience.

Car « une chose est certaine : la génération arrivant sur le marché de l’immobilier est demandeuse de solutions sur le web, parce que cela correspond à ses usages. Cela a un impact évident sur la progression de notre business model sur le marché français » explique Olivier Colcombet à la tête d’OptimHome. En collant au plus près à l’évolution de la société, les pure-players ont su s’imposer progressivement pour devenir deux des plus importants réseaux français d’agents mandataires en immobilier. Une évolution qui doit beaucoup au soutien d’Artemis « convaincu de la pertinence de ce modèle et de son potentiel de développement, à une époque où 90 % des clients acquéreurs utilisent Internet comme outil de recherche », comme le commentait Alban Gréget, le directeur des investissements d'Artemis, lors de l’entrée d’OptimHome et de CapiFrance dans le giron Pinault.

Investir la relation-client grâce au 2.0

Artemis a donc poursuivi le développement de l’infrastructure 100 % web, notamment en faisant l’acquisition de Drimki, « un site d’évaluation de biens à la disposition de tout-un-chacun. Ce site permet d’obtenir le prix - ou une fourchette de prix - pour tout bien, information qui était jusque-là réservée aux professionnels » précise Jacques Daboudet, PDG de CapiFrance. Cette démarche permet plus de transparence et met à disposition du public des informations stratégiques relatives aux tendances du marché local. Le digital se fait alors le garant d’une relation de confiance entre le client et l’agent mandataire. Un point important pour les consommateurs qui, avec la vague numérique, se sont mués en « consomm’acteurs », prêts à défier les entreprises sur la Toile. Artemis ne cache pas espérer une augmentation des ventes de 10 % grâce à ce nouveau site. Le numérique se pose ainsi en levier de conversion en client de prospects en ligne.

Les pure-players ont également refondu leurs interfaces au fil des innovations technologiques. Du côté de CapiFrance, la manière de publier les annonces a été repensée depuis les débuts du partenariat avec Kelquartier.com, logiciel qui permet d’ajouter aux annonces des informations déterminantes, telles que la proximité d’une école, d’un médecin, les modes de transport et temps de trajet. Le réseau a aussi intégré les dernières innovations en matière de home-staging qui permet à un futur propriétaire de se projeter grâce à une simulation virtuelle en reconstitution 3D. Même stratégie chez OptimHome qui a revu l’ensemble de son front office. « Au-delà de l’aspect relationnel, les solutions logicielles permettent de considérablement affiner les besoins du client final. Grâce à Drimki, ou à d’autres logiciels, nous savons ce que recherche un client potentiel en fonction de ses requêtes ; nous pouvons ainsi l’orienter vers le conseiller qui sera le plus à même de trouver une solution correspondante. C’est l’exploitation du Big Data appliquée aux recherches immobilières », explique ainsi Olivier Colcombet. Une nouvelle manière de vendre ou d’acheter un bien en somme, quitte à bousculer les codes établis dans le secteur.

Le numérique au cœur de l’évolution du marché

En misant sur leur capital numérique, CapiFrance et OptimHome participent, voire initient, l’évolution du métier d’agent immobilier. Ces réseaux attachent un soin tout particulier à mettre à la disposition de leurs agents des outils 2.0 performants afin qu’ils exercent leur métier dans les meilleures conditions. Ce positionnement est possible du fait d’un modèle sans agences physiques, qui permet des économies d’échelle investies dans le bon fonctionnement du réseau, dans la formation et dans l’enrichissement de leur offre backoffice.

Ainsi, en juin 2014, OptimHome a lancé son nouveau site en responsive design optimhome.com ainsi que son propre logiciel métier dédié aux conseillers immobiliers et baptisé E-TheOne. Il a nécessité plus de deux ans de développement en associant des conseillers afin de répondre aux besoins du terrain. « E-TheOne facilite la gestion du CRM en permettant aux conseillers de se mettre des rappels ou des alertes lorsqu’un compromis arrive à échéance, qu’un mandat n’a pas été traité ou qu’un client doit être relancé », explique Olivier Colcombet. Dans la même lignée, CapiFrance peut compter sur le logiciel métier Iboost qui intègre les derniers modes d’accès à l’information notamment de la navigation sur tablette et smartphone. « Nous avons toujours été à la pointe de la technologie et des nouveautés dans le métier de l’immobilier. De fait, il était important de pouvoir renforcer notre évolution, d’où la décision de construire notre propre logiciel de transaction, 100 % full-web, pour améliorer le service client et optimiser l’efficacité de nos conseillers sur le terrain », conclut le président de CapiFrance.

Preuve est donnée que valoriser son capital numérique permet de faire sa place sur un marché et même à un pure-player, d’impulser le changement. Pour devenir leader ? CapiFrance comme OptimHome affichent une croissance que nombre de leurs concurrents leur envient. Et sur la base du seul nombre d’agents mandataires, il y a déjà plusieurs années que les deux réseaux s’inscrivent comme premières agences immobilières de France.

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Renaud Laplanche au top50 Bloomberg des personnes les plus influentes

Le fondateur de la plateforme LendingClub est est classé 28e du top 50 des personnes les plus influentes dans le monde économique de Bloomberg et est le seul patron français présent dans ce classement.

Renaud Laplanche est un entrepreneur de 44 ans, avocat de formation et exilé aux Etats-Unis depuis 1999. La performance réalisée dans le classement Bloomberg est due au succès de sa société, LendingClub. Sur son profil Wikipedia, on apprend que Renaud Laplanche est né en France en 1970 et y fait son éducation. Il a pratiqué la voile en compétition en gagnant les championnats de France sur Laser en 1988 et 1990. Il a abandonné la compétition avant les Jeux olympiques de Barcelone pour se consacrer à ses études : tout d'abord des études de commerce et de droit, obtenant un DESS-DJCE de fiscalité et de droit des entreprises à l'université de Montpellier, puis un MBA à HEC Paris, avant de continuer ses études à la London Business School.

BFM Business explique qu'il "travaille de 1995 à 1999 comme associé dans le cabinet d'avocats américain Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, d'abord à Paris puis à New York. Peu de temps après son arrivée dans le pays de l'oncle Sam, il quitte ses fonctions et fonde sa première société: TripleHop Technologies. Ce qui fait la renommée de cette start up est le développement de MatchPoint, un moteur de recherche ultra-performant à destination des entreprises qui séduit notamment CNN ou TimeWarner. Et finalement Oracle, qui rachète TripleHop en juin 2005." L'auteur de l'article ajoute qu' "après avoir vendu sa société, Renaud Laplanche devient un des hauts dirigeants d'Oracle. Mais pas pour longtemps: il restera à peine 16 mois salarié du géant américain, jusqu'en octobre 2006. Il décide alors de s'octroyer un congé sabbatique de six mois, empochant au passage pas moins de 10 millions de dollars, selon Le Point."

L'hebdomadaire raconte comment est né le LendingClub : "Un jour, en examinant de près son relevé bancaire, il réalise que s'il ne paie pas à temps ses dépenses de carte de crédit, la banque lui facture un taux astronomique de 18 %. En revanche, son compte d'épargne rapporte une misère. Cela lui donne une idée. Alors qu'il est à peine en vacances depuis 15 jours, il interrompt tout et rentre aux États-Unis pour fonder à San Francisco Lending Club. Le mécanisme est simple. Un particulier fait une demande de prêt jusqu'à 35 000 dollars qui, une fois approuvée par Lending Club, est postée sur le site. Aux investisseurs de sélectionner les candidats qui leur plaisent. Lending Club se rémunère en prélevant des commissions. La plupart des emprunteurs se servent de ces prêts pour refinancer leurs dépenses de carte de crédit à un meilleur taux, de l'ordre de 12,5 % sur trois ans, mais aussi pour rénover leur maison, payer une PMA, un mariage... Un des candidats voulait s'offrir une Batmobile !"

Le 11 décembre 2014, LendingClub est introduit en Bourse à Wall Street et pèse aujourd'hui 5,4 milliards de dollars.

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Bruno Bonnell fait le buzz

Le PDG de Robopolis et d'Awabot s'est récemment affiché dans l'émission de M6 The Apprentice qui a fait un flop et qui n'a pas montré la réalité de sa personnalité.

Au delà de la piètre performance d'audience qu'a fait l'émission The Apprentice dont Bruno Bonnell était la guest star, tous les médias se sont demandés ce que le PDG de Robopolis et d'Awabot, et également président du conseil d'administration de l'EM Lyon, était allé "faire dans cette galère". Petit rappel du principe de l'émission : 14 candidats, répartis en deux groupes, les femmes d'un côté et les hommes de l'autre, doivent s'affronter pour décrocher un CDI de directeur du développement commercial de la société de Bruno Bonnell. Dans chaque épisode, un des candidats est éliminé, sur l'arbitrage du co-fondateur de feu Infogrames et après consultation de ses deux acolytes, ses directeurs commercial et de la communication.

Cet homme de 56 ans est en réalité un multi-entrepreneur qui, selon Capital, "a investi dès 2006 dans la robotique en montant Robopolis, une start-up spécialisée dans la distribution de robots de service comme l’aspirateur Roomba (100 millions d’euros de chiffre d’affaires et 90 employés), puis Awabot, développeur de logiciels et de systèmes de téléprésence, ou encore le fonds d’investissement Robolution Capital (80 millions d’euros de chiffre d'affaires)." Ce spécialiste de la robotique s'est vu confier par le gouvernement une mission pour organiser la filière robotique française. «Demain, les robots seront partout dans notre vie quotidienne, ils nous remplaceront pour remplir les tâches ingrates, pénibles ou précises. Ils iront là où l’homme ne va pas : les profondeurs, les déserts, les pôles, l’infiniment petit, l’espace» explique-t-il.

En remontant un peu plus loin dans sa carrière, Libération explique que "Dans une autre vie, Bruno Bonnell a été champion du jeu vidéo made in France, a ensorcelé investisseurs et médias, connu l’ascension et la chute au royaume de la Bourse, fait fortune et presque tout perdu. Bachelier à 16 ans, cet ingénieur chimiste de formation a une révélation en vendant des ordinateurs Thomson TO7 : demain, l’écran du PC sera le terrain de jeu numéro 1. En 1983, avec Christophe Sapet, il fonde Infogrames, petit éditeur de logiciels ludiques, adapte les Schtroumpfs, Tintin ou Spirou sur PC et consoles. Puis, dans les années 90, fait un carton avec Alone in the Dark. Infogrames rachète coup sur coup Hasbro Interactive et Eden Games, l’éditeur de V-Rally. Au tournant des années 2000, c’est la bulle et la folie des grandeurs : Infogrames reprend la marque légendaire Atari, emploie 1 500 personnes, pèse 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires et pointe au deuxième rang mondial des éditeurs de jeux ! Las, comme un certain Jean-Marie Messier, Bruno Bonnell a joué et perdu son groupe au casino des fusions-acquisitions : le 5 avril 2007, il est débarqué d’Atari par ses actionnaires américains avec un parachute de 3 millions d’euros. Game over. «Il a eu raison trop tôt, vendu du rêve, vu trop grand trop vite», estime l’un de ses anciens collaborateurs."

Bruno Bonnell a finalement toujours gardé son sens de l'humour comme lorsqu'il remarquait : «Avoir été viré de mon groupe, c’est la meilleure chose qui me soit arrivée, comme à Steve Jobs».

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Hausse de 6% de la rémunération des dirigeants du CAC 40

La société de conseil en investissement Proxinvest publie la 17ème édition de son rapport sur la Rémunération des Dirigeants des sociétés du SBF 120.

 Alors que les actionnaires des grands groupes français achèvent leur deuxième saison de vote consultatif sur la rémunération des dirigeants (« Say On Pay »), Proxinvest, société de conseil aux investisseurs, publie son dix-septième rapport sur la rémunération des dirigeants de sociétés cotées.

Après deux années de recul, la rémunération totale moyenne des Présidents exécutifs du CAC 40 repasse la barre des quatre millions d’euros pour atteindre 4 210 000€ en 2014, soit une hausse de 6%. Les Présidents exécutifs des sociétés du SBF 80 voient au contraire leur rémunération moyenne baisser de 3% et redescendre à 2 359 000€ après deux années consécutives de hausse.

La structure de rémunération des dirigeants reste court-termiste aux yeux de Proxinvest : 40% des Présidents exécutifs n’ont pas de rémunération à long-terme. En effet, la structure type de rémunération fait toujours la part belle aux rémunérations de court-terme, peu risquées : la moyenne des rémunérations fixes (1 042 000€) et des rémunérations variables annuelles (1 308 000€) restent à des niveaux élevés mais stables dans le CAC 40. La hausse de 6% s’explique principalement par certaines rémunérations exceptionnelles de départ significatives et par le boom des actions gratuites de performance, celles-ci pesant désormais 29,1% de la rémunération d’un Président exécutif du CAC 40 et ayant totalement supplanté les stock-options qui ne pèsent plus que 4,1% de leur rémunération. La Loi Macron favorisant la mise en place de plans d’actions gratuites, il conviendra que le caractère exigeant des conditions de performance sous-jacentes soit mieux démontré par les sociétés dans le futur.

Le rapport Proxinvest analyse en détail les différentes composantes de rémunération des  120 présidents exécutifs du SBF 120 et classe Carlos Ghosn, PDG de Renault-Nissan, en tête du classement* pour 2014 avec 15,2M€ (+56%). La seconde place du classement Proxinvest revient à Christopher Viehbacher, l’ancien Directeur Général de Sanofi avec 12,5M€ de rémunération totale dont 4 266 390 € en indemnisation de son départ. Bernard Charlès prend la troisième marche du podium avec 11,1 M€.

Pour Proxinvest, l’année 2015 restera marquée par les polémiques liées aux conditions de départ de Michel Combes chez Alcatel-Lucent, Christopher Viehbacher chez Sanofi, Patrick Kron chez Alstom ou encore la prime de bienvenue pour Olivier Brandicourt (Sanofi) qui auront parfois obligé Proxinvest à questionner l’AMF,  signes de l’insuffisance des dispositifs de contrôles actuels.

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Reed Hastings, fondateur de Netflix, géant américain de la VOD

Ce milliardaire de 54 ans de la Silicon Valley a un parcours atypique, imprévisible et loin des clichés de la vallée des nouvelles technologies.

Pour le magazine Challenges, Reed Hastings est le génie des contraires : "Dans une entreprise, expliquait-il en 2004," le succès ne vient vraiment que lorsque la plupart des gens jugent idiot ce que vous avez, alors qu’il s’agit d’un truc crucial". Fils d'un avocat qui a travaillé aux côtés du président Richard Nixon, il commence par décrocher un diplôme de mathématiques. Avant de commencer à travailler, il s'engage dans les marines puis enseigne pendant 3 ans les maths comme volontaire dans le Peace Corps au Swaziland. Il retourne ensuite à l'université, Stanford, et obtient un diplôme en intelligence artificielle.

C'est en 1991 qu'il fonde sa première société : Pure Software offrant des services aux utilisateurs d'Unix. Introduite en bourse en 1995, cette entreprise sera rachetée quelques années plus tard pour la somme de 700 millions de dollars et c'est avec cette somme que Reed Hasting fonde Netflix, en 1997, assisté de Marc Randolph. Il raconte que l'idée lui en est venue après avoir du verser 40 dollars suite un film loué, qu'il avait rendu trop tard. De fait, juste avant de lancer le service Netflix, ses fondateurs choisissent un modèle basé sur la location, la seule option rentable à leurs yeux. Les premières années de vie de la société s'avèrent compliquées et en 2000, elle est au bord de la faillite.

En 2000, la société se retrouve même au bord du gouffre et propose pour une bouchée de pain 49% de son capital à Blockbuster, le géant de la location de films. Gulliver envoie balader le Lilliputien. Le magazine Challenges cite Gina Keating, une ex-journaliste de l’agence Reuters, qui l’a suivi de longues années avant de retracer l’aventure Netflix dans un livre, Netflixed. The Epic Battle for America’s Eyeballs (Portfolio Hardcover, 2012) : "C’est l’époque où Hastings prend vraiment les rênes de Netflix et y imprime sa marque, écartant sans trop de ménagement son partenaire. "Au tout début, l’entreprise était dominée par le marketing et les créatifs, explique Gina Keating. Ce sont eux qui ont inventé l’interface, qui ont vraiment réfléchi à la façon dont les gens utiliseraient le site. Reed n’avait aucun appétit pour cet aspect des choses. Aux yeux des ingénieurs, en revanche, il était une star de rock." Dès cette époque, "deux choses l’obsèdent : les maths, et la volonté de faire de Netflix une société mondiale, poursuit Keating."

"Le fait d’avoir eu si souvent raison le pousse quelquefois à l’arrogance, note Keating, qui ajoute qu'il a en fait une personnalité paradoxale. D’un côté, il est le premier à reconnaître que d’autres sont capables de faire mieux que lui mais il peut aussi s’enfermer dans ses certitudes et développer une "mentalité de silo". Aujourd'hui, Netflix, c'est 50,5 millions d'abonnés dans le monde. Aux Etats-Unis, un tiers des ménages sont abonnés et la société est présente dans près de 50 pays, dont la France, depuis un an.

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Bertrand Dumazy, nouveau PDG d'Edenred

Le conseil d'administration d'Edenred, le spécialiste du ticket-restaurant, a choisi la semaine dernière Bertrand Dumazy pour remplacer Jacques Stern au poste de PDG.

Edenred avait annoncé en mai le départ prochain de son PDG Jacques Stern, l'artisan de la scission avec Accor qui a donné naissance au spécialiste des services prépayés en 2010. Inventeur de Ticket Restaurant® et leader mondial des services prépayés aux entreprises, Edenred conçoit et gère des solutions qui améliorent l’efficacité des organisations et le pouvoir d’achat des individus.

Agé de 44 ans, Bertrand Dumazy était jusqu'ici à la tête de Cromology (ex-Materis Paints), une filiale de Wendel. Diplômé de ESCP-Europe et de la Harvard Business School, Bertrand Dumazy a débuté sa carrière chez Bain, cabinet de conseil, notamment au sein des bureaux de Paris de Los Angeles. De retour en France en 1999, il rejoint le fonds d’investissement BC Partners. Il crée ensuite Constructeo, une start-up spécialisée dans les logiciels de gestion des chantiers de BTP qu’il revendra à Bricsnet. Il rejoint le Groupe Neopost (leader des solutions courrier) en 2002 en tant que directeur du marketing et de la stratégie, PDG de la filiale française puis directeur financier du Groupe. Il a ensuite exercé des fonctions de PDG du groupe Deutsch (spécialiste mondial des connecteurs électriques en environnement sévère dont le siège est à New-York) de 2011 à 2012. Il intègre ensuite le Groupe Materis en 2012 comme Directeur général adjoint du Groupe Materis et Directeur général de MaterisPaints. (Source : Wellcom.fr)

De son côté, Jacques Stern, âgé de 50 ans, a dirigé Edenred cinq ans après  20 années passées au sein du groupe hôtelier Accor. Il a quitté  ses fonctions le 31 juillet pour devenir directeur général du  leader mondial de la gestion de remboursement de TVA, la société  suisse Global Blue.

Les Echos expliquent que " Depuis le début de l'année, Edenred s'est aussi renforcé sur le marché français des avantages aux salariés, grâce à sa prise de contrôle de ProwebCE (leader des solutions pour les comités d'entreprise) et sur celui de la gestion des frais professionnels, acquérant 34 % de l'allemand UTA (l'un des leaders européens des cartes essence). Le groupe a aussi conclu un partenariat commercial avec Daimler au Brésil. L'entreprise a en outre poursuivi son expansion géographique en Russie et dans les Emirats arabes unis, après la Finlande, le Japon et la Colombie ces dernières années. Ce qui porte son périmètre à 42 pays sur les cinq continents."

En septembre dernier, avec Ticket Kadéos Préférence et Ticket Kadéos Culture, Edenred a lancé une offre de cartes cadeaux entièrement dématérialisée. Le groupe Edenred poursuit ainsi la digitalisation de son offre avec ces deux cartes adossées au réseau Mastercard, Ticket Kadéos Préférence et Ticket Kadéos Culture. Ces cartes à piste prépayées non rechargeables et nominatives sont acceptées en boutique sur les terminaux de paiement existants des commerçants affiliés, ainsi que sur leurs sites e-commerce. Elles peuvent être chargées de 10€ à 250€ et sont valables 12 mois.

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Natalie Massenet quitte la direction de Net-a-Porter

Quinze ans après le lancement du site d'e-commerce de luxe, aujourd'hui filiale du groupe Richemont, et au moment de sa fusion avec l'autre géant du secteur , l'Italien Yoox, sa fondatrice et présidente annonce son départ.

Les médias ont largement fait écho de ce départ et de nombreuses personnalités de la mode et du stylisme ont témoigné. La styliste Diane von Furstenberg a déclaré dans le New York Times : «Elle est l’âme de la marque, et à chaque fois qu’une marque perd de son âme, rien n’est plus jamais pareil».

 "Ancienne journaliste de Women’s Wear Daily, Natalie Massenet, 50 ans, s’était engagée dans l’e-commerce au bon moment, soit en 2000. Net-a-porter, basé à Londres, où cette Américaine, née en Californie, s’est installée après avoir vécu en France, était devenu le leader du marché du luxe sur le web", selon La Tribune.

Citée par Le Monde, " La femme d’affaires s’est félicitée de quitter Net-A-Porter « plus gros, plus fort et superbement positionné pour l’avenir ». « Ma conduite entrepreneuriale est aussi forte aujourd’hui qu’elle l’a toujours été et ma passion pour l’innovation continuera à être mon plus grand guide dans les affaires », a commenté celle qui avait, comme le patron de Yoox, créé son entreprise voici quinze ans."

" Propriété du groupe suisse Richemont (à hauteur de 93%) depuis 2010, Net-a-porter multipliait les collaborations et éditait Porter, un épais magazine de mode diffusé six fois par an. En mars, le groupe Richemont avait annoncé un rapprochement avec Yoox, site d’e-commerce dédié au prêt-à-porter, basé en Italie, balayant ainsi les rumeurs de rachat de Net-à-porter. La fusion des deux géants d’e-commerce devrait aboutir à la fin du mois de septembre. Elle se fera par échange d’actions et donnera naissance au plus gros site de vente en ligne." explique Libération.

Celle qui avait un style managérial "plutôt solitaire et laissant peu de place au partage", selon Federico Marchetti, le Pdg du groupe italien Yoox, qui prendra les rênes de la future entreprise, part avec une enveloppe de plus de 100 millions de livres (137 millions d'euros).

Au site Bloomberg, Natalie Massenet a déclaré : «Mon envie d’entreprendre est toujours aussi forte aujourd’hui qu’il y a quinze ans, et ma passion pour l’innovation continuera à être mon moteur».

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Qui est Henri de Castries ?

Le président du groupe Axa depuis 15 ans dirige le 9^e plus grand groupe de la planète par le chiffre d'affaires et le 1^er groupe mondial dans le secteur de l'assurance.

Wikipédia dit de lui qu'il était en 2008 "le 10^e patron français le mieux payé avec 2,5 millions €^. Il a été élu manager de l'année en 2008 par La Tribune, et est également un proche de Nicolas Sarkozy ainsi que de François Hollande, Il fait partie des grands patrons français assumant ouvertement leur foi catholique et est l'un des mécènes des Scouts de France. En novembre 2013, il a été désigné cinquième personnalité française la plus influente du monde par la version française du magazine Vanity Fair."

« L'essence de mon métier de dirigeant, c'est la recherche d'idées neuves. La clef du management, c'est la curiosité. Or, les entreprises moyennes foisonnent de trouvailles inexploitées » déclare Henri de Castrie aux Echos. "Selon ce dirigeant, issu d'une lignée de militaires, la qualité de dirigeant est bien de doser la vitesse de transformation. « Dans ce siècle, nul ne pourra réussir sans embarquer l'adhésion des collaborateurs tout en intégrant la mutation numérique.Le téléphone puis l'ordinateur avaient bouleversé les modes d'interaction, le basculement numérique entraîne une rupture plus franche. Le manager n'est plus le sachant. Sa responsabilité n'est plus de dominer mais d'éclairer, compte tenu des vecteurs de mise en relation fulgurants que sont Facebook et Twitter », développe-t-il, citant l'initiative d'Atos comme une démarche avant-gardiste pour l'organisation du travail." rapporte le quotidien.

Le magazine Challenges explique par ailleurs : "Fil par fil, Henri de Castries densifie son réseau, intégrant ainsi l’Institut Bosphore lancé par le patronat turc en 2009, aux côtés d’Alain Juppé et de Gérard Mestrallet, le PDG de GDF Suez. Mais la consécration, la vraie, arrive en 2012. Lors d’une réunion à l’hôtel Marriott de Chantilly, en Virginie (Etats-Unis), le voilà nommé président du comité de direction du groupe de Bilderberg. C’est Davos en mode furtif. Une centaine de puissants s’y retrouvent depuis 1954 pour refaire le monde." Et ajoute : "Dans cet écheveau de contacts, Henri de Castries cherche des appuis pour la conduite des affaires d’un groupe qui réalise 80% de son chiffre d’affaires hors de France. Un ratio qui n’atteignait que 10% en 1989."

En juillet dernier, et quinze ans après la création de l’institut Montaigne, groupe de réflexion politique, Henri de Castries en prend la présidence, succédant à Claude Bébéar, fondateur d’Axa en 1985.

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Sundar Pichai, nouveau patron de Google

Alors que Google entame une restructuration en créant la holding Alphabet, Larry Page, son confondateur, nomme un ingénieur de 43 ans à la tête du géant du web.

Sundar Pichai, d'origine indienne, est salarié de Google depuis 2004 et était jusqu’à présent vice-président en charge des produits du groupe (Chrome, Android, le moteur de recherche, etc.). «Sundar dit depuis déjà bien longtemps les choses que j’aurais dites (et il les dit parfois mieux que moi), et c’est un réel plaisir de travailler avec lui», écrit Larry Page dans le communiqué consacré à la création de la holding Alphabet. Sundar Pichai a notamment œuvré à la création de la barre de recherche disponible sur tous les navigateurs web et à celle du navigateur Chrome. Il a également géré intelligemment les différends internes entre les différents services de la maison mère.

Un article publié sur le site de Libération explique que Sundar Pichai est né à Chennai à l’époque où cette ville de plus de 4 millions d’habitants s’appelait encore Madras. "Sundar Pichai est le fils d’une sténographe et d’un ingénieur. Son père initie et développe sa passion pour la technologie, alors que la famille ne roule pas sur l’or – l’appartement familial n’a que deux pièces, et Sundar dort avec son petit frère dans le salon. Pendant la majeure partie de son enfance, le foyer ne dispose ni de voiture, ni de télévision, ni de téléphone, ce que d’aucuns trouveront amusant compte tenu des ambitions actuelles de Google dans ces trois domaines. Diplômé de l’Institut indien de technologie de Kharagpur, Sundar Pichai débarque aux Etats-Unis en 1993 et intègre l’université de Standford. Il la quitte, master en poche sans aller jusqu’au doctorat, pour travailler comme ingénieur chez le spécialiste des semi-conducteurs Applied Materials. L’abandon des études n’est pas définitif : il obtient en 2002 un MBA en gestion d’entreprise à la Wharton School, université de Pennsylvanie. Au printemps 2004, alors que Google vient d’annoncer le lancement de Gmail, son service de messagerie, Pichai débarque au Googleplex, le QG californien de la société construit à Mountain View."

C'est à l'automne 2014 que Sundar Pichai devient le bras droit de Larry Page mais a su rester discret. Il a désormais les plus hautes responsabilités dans une des sociétés les plus importantes du monde.

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