François-Charles Oberthur Fiduciaire, l'hyperspécialisation comme gage d'excellence

Conséquence de choix stratégiques décisifs qui ont émaillé la vie de l’entreprise depuis sa création, l’hyperspécialisation actuelle d’Oberthur Fiduciaire est le résultat d’un long processus de maturation de la stratégie du groupe familial, aux regards des opportunités d’un marché en croissance, et d’évolutions technologiques décisives. 

Née d’une intuition sur le potentiel d’un imprimeur en faillite au début des années 1980, Oberthur Fiduciaire s’est inscrite en l’espace de trois décennies dans le trio de tête mondial des imprimeurs de haute sécurité et fournit aujourd’hui plus de 70 pays en billets de banque. Pourtant, Oberthur Fiduciaire n’a pas débuté ses activités par l’impression fiduciaire, mais dans l’impression tout court.

En tant qu’ancien cadre bancaire, Jean-Pierre Savare est naturellement sensible à l’activité d’impression fiduciaire, à laquelle il décide de se consacrer de plus en plus. « Dans une économie de marché, toute entreprise a intérêt à se concentrer sur les activités et les fonctions où elle est le plus douée », explique Michel Marchenay, professeur de gestion à l’université de Montpellier 1 dans son ouvrage « Management stratégique » (1). C’est manifestement la logique qu’a suivi Oberthur Fiduciaire depuis 1984, année du rachat des imprimeries Oberthur alors en faillite, par la famille Savare.

Se recentrer et financer la spécialisation
En 2008, François-Charles Oberthur Fiduciaire (FCOF) réalise la première étape de son processus de spécialisation, le retrait de la cotation de sa filiale Oberthur Technologies, en lançant une OPA sur les 21,35 % titres d’Oberthur Technologies que la maison-mère ne possède pas. Proposant 6,70 euros par action pour dernier cours de 5,01 euros, FCOF débourse 200 millions d’euros dans l’opération pour retrouver des marges de manœuvre.

Selon son directeur général Thomas Savare, il s’agit « de soustraire Oberthur Technologies à la pression des marchés, ce qui facilitera la réalisation des investissements industriels et stratégiques à long terme nécessaires à son développement futur. […]» (2). Il est vrai que l’éclatement de la bulle internet a précipité la chute du cours du spécialiste de la carte à puces entre 2000 et 2002. Via ce rachat, la maison-mère dispose de tous les leviers pour réorganiser la filiale et envisager sa cession. « Grâce à l’indépendance et à la stabilité que lui offre sa structure familiale, Oberthur Fiduciaire a en effet la chance de pouvoir poursuivre méthodiquement et sereinement des objectifs stratégiques à moyen et à long terme », ajoute Thomas Savare (3). Et parmi les objectifs à moyen terme, il y a la valorisation du groupe

C’est chose faite en 2011, François-Charles Oberthur Fiduciaire ou, plus simplement, Oberthur Fiduciaire, cède pour 1,15 milliards d’euros le nom d’Oberthur Technologies et 90 % des activités carte à puce au fonds de capital-investissement Advent International. Un virage stratégique ambitieux : l’activité cartes à puces & technologies de sécurité représente alors 80 % du revenu du groupe avec un chiffre d’affaires de 814,5 millions d’euros en 2010. Mais c’est précisément pour concentrer les efforts sur le développement de l’activité fiduciaire que les dirigeants décident d’une telle vente. « Nous croyons beaucoup au potentiel de croissance du fiduciaire, notre métier originel », se défend alors Thomas Savare (4).

Il est vrai qu’un tel montant de liquidités permet désormais à Oberthur Fiduciaire de financer le développement de son activité d’impression de sécurité, et de la doter de moyens et d’outils de R&D de premier ordre. Oberthur Fiduciaire acte à ce moment son recentrage sur son activité historique : gravure, design et impression. « Dans un univers de plus en plus concurrentiel, le recentrage sur le cœur de métier est un gage d’excellence et donc de compétitivité. L’économie globalisée est un univers darwiniste : seuls les meilleurs de leur secteur, ceux qui maintiennent leur avance technologique, survivent. En nous recentrant sur l’impression fiduciaire et de sécurité, nous entendions affirmer notre leadership sur ce marché porteur et le rendre plus lisible aux yeux de nos clients », explique le DG d’Oberthur Fiduciaire (5).

Cette « lisibilité » du business-model d’Oberthur Fiduciaire est le résultat d’une mise en cohérence entre les ambitions du groupe, le savoir-faire historique et de nouvelles capacités technologiques. Comme l’explique Laurent Batsch, du Centre de Recherche sur la Gestion de l’Université Paris-Dauphine, le recentrage est certes « le résultat d’une contrainte de performance et de l’impérieuse nécessité de rechercher une position de force sur les marchés concurrentiels ». Mais c’est aussi le « produit d’une recherche de cohérence stratégique et de cohésion » (6).

Cohérence et cohésion
Pour Michel Marchesnay, la spécialisation consiste à « redonner une image cohérente de l’activité, reposant sur une articulation claire des technologies, des produits et de missions » (1). C’est bien là la logique suivie par Oberthur Fiduciaire, entreprise désormais distincte d’Oberthur Technologies.

Oberthur Fiduciaire poursuivra cette logique encore plus loin en cédant fin 2013 son activité Chèques et Titres de Services au groupe EDIIS. Thomas Savare met en avant à ce moment « une opération qui permet de se recentrer sur le design et la fabrication de billets de banque et documents de haute sécurité qui sont le cœur de métier d’Oberthur Fiduciaire » (7). Le périmètre d’Oberthur Fiduciaire est désormais clairement circonscrit : la production de documents sécurisés et de billets de banque.

Si la « cohérence stratégique » se rapporte essentiellement à l’adéquation entre les objectifs et les moyens matériels et technologiques que l’on se donne pour les atteindre, la cohésion se focalise, elle, sur les liens étroits qui unissent l’identité de l’entreprise avec son histoire et son patrimoine immatériel. Dans le cas d’Oberthur, il s’agit de l’artisanat d’art, présent depuis les origines de l’entreprise au 19ème siècle, mais devenu un « artisanat high-tech » depuis son rachat : impression et gravure forment le socle de savoir-faire sur lequel sont venues se greffer les technologies de sécurité, le tout permettant de faire d’Oberthur Fiduciaire l’un des leaders mondiaux de l’impression de billets de banque en l’espace de quelques décennies.

« Dans cet environnement incertain, obligeant les entreprises à se remettre perpétuellement en question, j’estime que posséder une identité forte représente, pour Oberthur Fiduciaire, un formidable atout. […] En l’espèce, Oberthur Fiduciaire a su rester fidèle à sa compétence originelle, - l’impression - mais en la faisant évoluer considérablement aux plans stratégique et technologique », confirme Thomas Savare (5). Une évolution qui s’est également traduite par un changement dans l’approche-produit d’Oberthur Fiduciaire : en abandonnant les chèques et titres de services au profit d’EDIIS, l’imprimeur a aussi réduit l’étalement de sa gamme produit. L’hyperspécialisation progressive d’Oberthur Fiduciaire ne s’est pas seulement traduite par le recentrage sur un métier et un type de produits, mais aussi par la concentration sur le haut-de gamme.

Haut de gamme et sur-mesure
Un billet est un bien particulier au sens où ce qui est produit pour un client, en l’occurrence un pays et sa banque centrale, ne peut être reproduit pour un autre. Bien que les billets soient ensuite imprimés en très grande série, le travail de conception et de design est à chaque fois unique, avec un travail considérable sur la symbolique véhiculée et la qualité des gravures. Réalisation sur-mesure, le billet représente un enjeu national sur lequel l’erreur n’est pas permise. « Un billet de banque est un élément constitutif de l’identité d’une nation. Il doit refléter une histoire, une culture, un socle de valeurs communes, et des symboles de fierté nationale tels que d’illustres personnages ou des monuments qui font sens dans l’esprit des citoyens. D’une certaine manière, c’est aussi un instrument de cohésion d’une nation », détaille Thomas Savare (4), qui ajoute par ailleurs « le critère le plus difficile à interpréter est celui du design. Les billets de banque véhiculent en effet de nombreux symboles, ils doivent contribuer au rayonnement des institutions et du pays tout entier. Si bien que l’esthétique et le design sont pour nous des questions essentielles ».

C’est la raison pour laquelle Oberthur Fiduciaire revendique l’héritage centenaire de l’entreprise en matière de gravure et design. Entre French Touch et notoriété mondiale du luxe et du raffinement à la française le créneau est porteur. Thomas Savare enfonce le clou : « Ce qui compte, ce n'est pas tant l'identité du fabricant. C’est plutôt sa capacité à saisir, comprendre et valoriser l’identité du pays client ! Toutefois, il est vrai que la « french touch », la réputation de bon goût des Français comme le prestige attaché au savoir-faire d'une entreprise séculaire ne sont probablement pas tout à fait étrangers au succès d’Oberthur Fiduciaire. »

Mais Thomas Savare compte bien sur cette base continuer de faire la différence par rapport à ses concurrents. Concevant des produits individualisés à l’extrême, Oberthur Fiduciaire est un champion hexagonal du sur-mesure, avec une conception du métier reposant sur la créativité, et une capacité singulière à comprendre et à restituer graphiquement l’essence d’une culture, voire d’une civilisation différente. Néanmoins, au-delà des questions graphiques et esthétiques, la France est aussi réputée par fournir des solutions technologiques de pointe. Et sur un sujet aussi sensible que les billets de banque, les attentes sont grandes et les exigences sévères.

R&D et haute technologie
« La qualité du design est l’un des principaux critères évalués par l’entité adjudicatrice. Mais c’est un critère éminemment subjectif, qui ne suffit pas en soi à déterminer la qualité d’une candidature. Ainsi, les technologies de sécurité intégrées, la durée de vie du billet ou sa composition entrent en jeu. On ne travaille pas uniquement la surface et la texture du billet : nous faisons également un travail en profondeur, sur la matière », confie Thomas Savare (9). Il va de soi que les billets ne sont pas composés de papier, au sens où le public l’entend généralement. Mais ce que le public ne soupçonne pas non plus, ce sont les multiples dispositifs de sécurité intégrés, certains restant invisibles. Les billets de banque intègrent en effet des technologies qui sont parfois passés des laboratoires au secteur industriel en un temps record, le but étant de rendre les produits inimitables sur la base de technologies qui ne sont pas ou peu répandues.

Le marché des billets fait en effet face à un phénomène inédit : la tentative systématique de copie des produits. L’impression fiduciaire est dès lors une course à l’innovation permanente de façon à toujours devancer les faussaires. La spécialisation et les liquidités dont dispose Oberthur Fiduciaire, lui confère un avantage décisif : la possibilité d’investir massivement en R&D et en technologies de sécurité.

« Nous dépensons environ 5% de notre chiffre d’affaires en R&D, en effet. Nous déposons régulièrement de nouveaux brevets couvrant les technologies que nous mettons en œuvre, en particulier dans deux champs de R&D : la sécurité (avec les technologies anti-scanner ou les patchs à effets optiques par exemple), et la durabilité du billet de banque », détaille Thomas Savare (9). Des micro-technologies aux dernières avancées en matière d’holographie, tout est bon pour compliquer la tâche des faussaires : papiers, encres, filigranes, bandes magnétiques, patchs… La contrefaçon de billets ne peut plus depuis longtemps rester une activité artisanale, et Thomas Savare reconnaît volontiers que « derrière chaque réseau de faussaires, on trouve forcément des ingénieurs. » La spécialisation d’Oberthur Fiduciaire en impression de sécurité et les moyens mis en œuvre lui ont permis de prendre et de conserver une certaine avance sur les faussaires, mais la lutte technologique fait parfois songer au mythe de Sisyphe...

« Initialement, Oberthur n’était nullement spécialisée dans l’impression fiduciaire… Mais, grâce à des décisions hardies qui sont le propre des entrepreneurs, elle a su saisir cette opportunité et s’y tailler une place de choix en valorisant ses compétences traditionnelles », résume le DG d’Oberthur Fiduciaire.

Les dirigeants d’Oberthur Fiduciaire ont pris des risques, le premier étant celui de la reprise d’une entreprise en difficulté. Le choix de la scission puis de la spécialisation en fut un autre, peut-être plus grand encore. Mais quoi qu’il en soit le résultat de ces choix stratégiques est aujourd’hui indiscutable : Oberthur Fiduciaire est inscrit au palmarès des fleurons technologiques français, sur la base d’un savoir-faire unique, qui bien que copié, n’a encore jamais été égalé.


(1) Management Stratégique, Michel Marchesnay, Les Editions de l’ADREG, mai 2004
(2) http://www.lesechos.fr/23/09/2008/lesechos.fr/300295164_oberthur-va-etre-rachete-par-sa-maison-mere-et-retire-de-la-bourse.htm
(3) http://www.daf-mag.fr/Thematique/gestion-financement-1030/Tribunes/financement-des-eti-le-recours-a-la-cotation-est-il-incontournable-247311.htm
(4) http://www.challenges.fr/high-tech/20111201.CHA7747/oberthur-se-retrouve-a-la-tete-d-une-montagne-de-cash.html
(5) http://www.carnetsdubusiness.com/RDV-avec-Thomas-Savare-CEO-d-Oberthur-Fiduciaire_a516.html
(6) Le Recentrage : une revue, Laurent Batsch, Centre de Recherche sur la Gestion (CEREG, CNRS) Université Paris-Dauphine, 2002
(7) http://www.fusacq.com/buzz/ediis-annonce-l-acquisition-des-activites-cheques-et-titres-de-service-d-oberthur-fiduciaire-a63729.html
(8) http://www.nlto.fr/Billets-de-banque-billets-d-art_a705.html
(9) http://www.revue-rms.fr/Thomas-Savare-oberthur-fiduciaire/

Read More

Les entreprises invitées à s’investir plus dans la personnalisation

Selon une étude publiée par Mindtree, une société spécialisée dans les services technologiques et de transformation numérique, il existerait une inadéquation entre l’évolution des services offerts par les entreprises et les attentes des consommateurs. Les entreprises ont intérêt à faire des efforts en ce qui concerne l’adaptation de leurs espaces aux exigences de leurs clients. Des enquêtes ont révélé que la personnalisation est un facteur à part dans la recherche de satisfaction du client présent sur le lieu d’achat ou faisant les boutiques en ligne.

L’absence d’investissements dans la personnalisation des entreprises

De plus en plus imprégnées des nouvelles technologies numériques, nombreuses sont cependant les entreprises qui omettent l’importance de s’investir dans la personnalisation, qui est un moyen d’enrichir l’expérience d’achat des consommateurs. C’est du moins les conclusions tirées de l’enquête menée à l’échelle mondiale par Mindtree auprès des industries et de leurs clients. Ces études montrent que les promotions adaptées aux clients incitent ces derniers à l’achat. Elle informe aussi sur le faible taux des entreprises qui investissent dans l’amélioration de leurs services en lignes malgré les bons résultats enregistrés à ce niveau. Les applications mobiles sont aussi un moyen privilégié par les consommateurs pour effectuer des achats en ligne.

De l’avis de Radha R., vice-président exécutif et responsable des activités numériques chez Mindtree, les études menées signalent surtout l’urgence pour les entreprises de faire de la personnalisation une priorité, d’autant plus qu’elle est un moyen efficace de booster les ventes. Il précise aussi que la plupart des actions menées en ce sens par les entreprises échouent du fait de la non-prise en compte complète des attentes des clients. Pour éviter de créer un décalage entre ses services et les besoins exprimés par les consommateurs, les entreprises doivent adopter des fondements numériques adéquats et appropriés aux publics ciblés.

Pour se faire, les entreprises devraient, selon les recommandations issues de l’étude, disposer d’infrastructures numériques appropriées afin d’optimiser et de réussir sa personnalisation. Cela passera notamment par la création d’expériences clients numériques, la numérisation de la chaîne de valeur pour le contact client et le soutien, la mise en place de systèmes « analyse et réaction » et aussi par la création de modèles et partenariats commerciaux novateurs.

Améliorer la personnalisation pour mieux atteindre le consommateur

L’entreprise devrait plus se soucier du désir et du confort du client que de ses objectifs de vente. À ce propos, Paul Gottsegen, directeur marketing et stratégie chez Mindtree, insiste sur le fait important que « la présence en ligne devrait se concentrer à servir les clients et pas seulement à vendre ».

L’étude qui a été menée dans les 3 grandes régions que sont l’Asie pacifique, les États –Unis et l’Europe, a été publiée sous le titre « S’affirmer à l’époque de la personnalisation » (en anglais :  Winning in the Age of Personalization). Elle a concerné 6000 consommateurs et 900 décideurs appartenant aux domaines du commerce de détail et des biens de consommation, du tourisme et de l’hôtellerie, de la banque assurance  et des média et divertissement.

Read More

Optic 2000 : l'essence coopérative d’une marque puissante

Le premier réseau de distribution non-alimentaire de France surmonte la crise en prouvant l’efficience d’un modèle coopératif plus que jamais d’actualité.

De GADOL à Optic 2000

GADOL, voici le nom que porte Optic 2000 à sa création, en 1962, pour « Groupement d’Achats des Opticiens Lunetiers » et, comme le suggère l’acronyme, l’entreprise fédère ou plus exactement coopte alors des opticiens indépendants dans le but d’effectuer des achats groupés. Une fois passées les années glamour de « l’opticien des stars » (essentiellement les années 2000), c’est justement en s’appuyant sur ses positions d’origine que l’entreprise a trouvé des manières pertinentes de conserver le cap de sa croissance. Ainsi que l’affirme son secrétaire général, Yves Guénin : « dans un univers économique instable et déboussolé, le modèle coopératif est, en réalité, très en avance sur son temps », d’autant qu’il « n’est nullement frappé par une crise de sens. » (1) Non seulement ce modèle fondateur est toujours opérant (l’actuel président d’Optic 2000, Didier Papaz, est bien un opticien élu par ses pairs), mais il implique un mode de fonctionnement en mesure de s’adapter aux situations nouvelles.

En tout cas, l’esprit de coopérative a induit un ensemble de pratiques qui se révèlent aujourd’hui autant d’atouts. Afin de perpétuer, par exemple, la logique de proximité, l’Enseigne Optic 2000 s’est développée selon une politique de densification de son maillage territorial. Ainsi, avec plus de 1200 points de vente, l’entreprise couvre aujourd’hui l’ensemble du pays. Une telle situation permet à ces professionnels de santé d’assumer leur rôle de professionnel de santé, en collaboration étroite tant avec les acteurs publics qu’avec les organismes complémentaires d’assurance maladie. Les opticiens se trouvent en mesure d’élaborer au cas par cas des solutions concrètes pour leurs clients, ce qui, en temps de restriction budgétaire, peut permettre d’éviter que ne s’instaure un système médical à deux vitesses, une « marchandisation de la santé » (2) que dénonce par ailleurs vigoureusement Yves Guénin.

Vision solidaire

La logique de solidarité et de coopération prônée par Optic 2000, tout en relevant de ses principes fondateurs, prévaut également au-delà du social, sur le plan économique. C’est pourquoi l’entreprise a reçu le label « origine France garantie » pour une série de montures, aux bénéfices essentiellement des lunetiers jurassiens. Si le savoir-faire des lunetiers du Jura se trouve ainsi défendu contre la déferlante de la concurrence asiatique, l’assurance de qualité, et donc de sécurité, qui lui est concomitante se trouve particulièrement précieuse dans un domaine sensible comme celui de la santé. En 2011, le programme « Vision solidaire », qui rassemble les différents protagonistes autour d’un cahier des charges exigeant, aboutit à un appel d’offre pour la fabrication, en France, de 400 000 montures.

L’esprit solidaire se décline aussi dans une dimension philanthropique. Optic 2000 organise par exemple une collecte annuelle de 200 000 paires de lunettes usagées afin d’améliorer gratuitement la vue des plus démunis en France comme à l’étranger, et a ouvert 170 centres agréés « basse vision » pour venir en aide aux personnes malvoyantes. Par ailleurs, des opérations de dépistage et d’équipement gratuits ont été effectuées au Burkina-Faso, en Mauritanie et en Tunisie. Enfin, l’entreprise signe désormais chaque année un chèque de plus d’un million d’euros à l’ordre du Téléthon, l’opticien démontrant l’importance de son engagement à l’occasion de l’événement caritatif le plus célèbre du pays. « Nous souhaitons nous rendre utile partout où nos compétences et nos moyens peuvent être mobilisés à bon escient », (3) résume Didier Papaz.

Des atouts inédits

« L’esprit » de coopérative permet d’obtenir des résultats probants : les habitudes de dialogue et de collaboration offrent une souplesse et une adaptabilité qu’un monde économique en crise rend d’autant plus essentielles. De surcroît, il recoupe des préoccupations devenues à notre époque primordiales, ce qui en fait également un excellent vecteur de développement plébiscité par les consommateurs puisqu’Optic 2000 s’est vu une nouvelle fois décerne le trophée « Meilleur chaîne de magasins catégorie opticien « 2015 . C’est afin de valoriser cet engagement que l’entreprise s’est maintenant engagée dans une démarche de certification de la totalité de ses points de vente. Le groupe AFNOR, par l’intermédiaire de l’évaluation AFAQ 26 000, décerne des certifications et réalise des audits garantissant la probité des politiques qu’engagent les entreprises en termes de qualité et de responsabilité sociétale, une notion aujourd’hui à considérer sous tous les angles : autant environnemental qu’économique et social. En effet, la responsabilité sociétale globale des entreprises dispose désormais de son label.

Le modèle coopératif d’Optic 2000, privilégiant l’ancrage local et les rapports réels, n’est pas pour autant passé à côté de la révolution Internet, mais l’outil est utilisé sous une forme complémentaire. Si le site de e-commerce permet ainsi de sélectionner ou de réserver sa paire de lunettes, l’achat n’en est pas moins finalisé en magasin avec les conseils d’un opticien diplômé. Il ne s’est donc pas agi de tout bouleverser ou de concurrencer les points de vente, mais d’articuler les nouveaux moyens technologiques avec ces pratiques qui ont décidément fait leurs preuves, et d’éviter d’encourager une culture du rabais. Le cas par cas et le dialogue, voilà finalement, par excellence, l’héritage de cette culture coopérative. Le succès de l’enseigne d’opticiens constitue la meilleure démonstration de son efficacité.

(1) www.carnetsdubusiness.com/Yves-Guenin-les-opticiens-ne-sont-pas-de-simples-commercants_a374.html

(2) www.corebusiness.fr/Optic-2000-lecon-de-marketing-cooperatif_a85.html

(3) www.entreprises-et-decideurs.fr/Didier-Papaz-la-communication-d-Optic-2ooo-un-recentrage-fondamental-sur-les-valeurs-de-l-entreprises_a183.html

Read More

Des dirigeants trop négatifs sur la vision des jeunes de l’entreprise

AGEFA PME publie, en partenariat avec Opinion Way, un sondage sur le regard porté par les dirigeants sur la relation des jeunes à l’entreprise.

Interrogés sur l’image qu’ont les jeunes des entreprises, les dirigeants se trompent lourdement et sont particulièrement négatifs. 41% seulement estiment que les jeunes en ont une bonne image alors que les jeunes étaient 81% (étude « l’entreprise idéale » réalisée en avril 2015) à déclarer avoir une bonne image des entreprises dans notre pays. Un différentiel de 40 points qui témoigne du décalage entre réalité et perception des jeunes. Pour expliquer cette impression négative, les dirigeants pointent du doigt les mauvaises pratiques de certaines entreprises qui entretiennent la mauvaise image véhiculée notamment par les médias.

En revanche, la perception de plus des deux-tiers des dirigeants selon laquelle les jeunes ont une image négative des patrons se vérifie puisque, 46% des jeunes seulement déclarent en avoir une bonne image. Là encore, cette mauvaise image est due, selon eux, au rôle des médias et au maintien de stéréotypes (profit, exploitation, argent…). 85 % des dirigeants interrogés estiment que les jeunes en apprentissage ont une facilité d’adaptation supérieure à ceux qui n’ont pas suivi de formation en apprentissage.
Interrogés sur les principaux atouts des jeunes et leurs faiblesses au travail, les dirigeants mettent largement en avant leur maîtrise et leur intérêt pour les nouvelles technologies, viennent dans un second temps leur sens de la débrouillardise et leur ouverture sur le monde.

A contrario, les principales faiblesses des jeunes au travail sont leur rapport à l’autorité et un sens du devoir/sacrifice moins prononcé. Les deux-tiers des dirigeants estiment que les entreprises laissent leur chance aux jeunes et qu’elles sont adaptées à leur époque. Ils sont un peu plus critiques sur le temps que les entreprises consacrent à la formation des jeunes ou leur participation dans la vie éducative dans notre pays. Les jeunes sont plus négatifs que les dirigeants et une majorité d’entre eux estiment que les entreprises ne leur font pas suffisamment confiance.

Entreprises et jeunes s’accordent enfin sur le fait que le fonctionnement des entreprises n’est pas forcément adapté à la nouvelle génération. 51% seulement des dirigeants interrogés (47% chez les jeunes) considèrent que le modèle actuel est adapté à la jeune génération. Une adaptation relative que les dirigeants mettent plutôt sur le dos des jeunes qu’ils jugent manquant de rigueur même si certains estiment que les entreprises font les efforts nécessaires et sont à leur écoute (nouvelles technologies, formations…).

Voir l'intégralité des résultats

Read More

Yves Guillemot : cofondateur de l'éditeur français de jeu vidéo Ubisoft

Il y a mésentente très claire entre Ubisoft et Vivendi, et plus précisément entre les deux patrons bretons Yves Guillemot et Vincent Bolloré, le patron d'Ubisoft n'acceptant pas "l'agression" de la part de Vivendi qui est entré au capital d'Ubisoft il y a quelques jours.

Yves Guillemot, né en 1960 dans le Morbihan, est titulaire d'un bac scientifique et diplômé de l'institut de la PME (IPME). Il a cofondé Ubisoft avec ses frères Claude, Michel, Gérard et Christian en 1986. Aujourd'hui, il en est le PDG de l'entreprise. En 1999, il a également fondé Gameloft avec son frère Michel, lequel en est le PDG. Sa fiche Wikipedia indique que "La fratrie bretonne commence par fonder Guillemot Informatique dans leur ville d'origine, Carentoir dans le Morbihan. Lorsque les Commodore arrivent sur le marché, ils se lancent dans le commerce de jeux importés et atteignent très vite une taille importante. Les frères Guillemot fondent ensuite Guillemot Corporation, Ubisoft, Ludiwap ; puis Gameloft, Guillemot Ventures et, plus récemment, Longtail Studios et Advanced Mobile Applications. Afin d'éviter les conflits, ils se sont partagés la direction des 5 sociétés phare dans lesquelles chacun des cinq frères possède un cinquième des parts. Ainsi, Claude est le PDG de Guillemot Corporation, Michel de Gameloft, Yves d'Ubisoft, Christian de AMA, et Gérard de Longtail Studios."

Aujourd'hui, il déclare : "Nous avons le sentiment d'avoir vécu une agression. J'ai reçu un appel de Vincent Bolloré deux heures avant l'annonce de son entrée dans le capital d'Ubisoft. Il ne m'en a même pas parlé!", a déploré l'entrepreneur Yves Guillemot dans une interview aux Echos. "Prendre un pourcentage dans notre société sans discuter avec nous au préalable, ce sont des méthodes d'un autre temps. On n'entre pas dans une société en cassant la porte!", a-t-il encore dénoncé, fustigeant des méthodes "d'activiste". Il refuse également de voir Vivendi, encore actionnaire minoritaire d'Activision-Blizzard, se mêler des affaires d'Ubisoft. Pour limiter ce risque, il songe à renforcer sa position, sachant que la famille Guillemot détient déjà 16 % des droits de vote et 9 % du capital d'Ubisoft.

Troisième éditeur de jeux vidéo au monde, Ubisoft a réalisé un chiffre d'affaires de 96,6 millions d'euros au premier trimestre, en baisse de 73,2% par rapport à la même période l'an dernier, qui avait bénéficié de la sortie du hit Watch Dogs. 

Read More